Инерция мышления - наш главный тормоз

— Известен ли Вам термин «линейный контроль? Насколько он применяется в России? Насколько реально ввести линейный контроль на наших производствах, когда один сотрудник контролирует работу далее стоящего, к примеру, на конвейере?

Такая практика на отечественных предприятиях не так часто применяется. Здесь возникает вопрос: насколько она вообще востребована, потому что создать систему такого контроля не так просто. Надо сформировать все процедуры и, самое главное, надо просчитать, какие ресурсы будут на это тратиться. Если человек помимо своих основных производственных операций ещё осуществляет контроль за другими сотрудниками, на это тратится время. И тут возникает вопрос баланса: как организовать деятельность сотрудника, чтобы, с одной стороны, контроль был эффективен, а с другой стороны, чтобы сотрудник и про свою основную работу не забывал. Т.е. надо решать оптимизационную задачу: сколько времени он может потратить на контроль, какие именно ключевые параметры, и сколько времени он должен заниматься производственными операциями, приносящими ценность.

— Если говорить в целом про низкий уровень производственного персонала в России, сколько сейчас этого советского наследия осталось и как с ним бороться?

Скорее, не бороться, а помогать. Мы придерживаемся того подхода, что люди в основном готовы и хотят работать, им надо только помочь. Правильно организовать работу и правильно научить работать, а не бороться с ними. По экспертным оценкам, производительность труда у нас отстаёт в 3-4 раза от мирового уровня. Здесь, конечно, имеются очень большие резервы на наших предприятиях. По моим наблюдениям, действительно, есть куда развиваться, есть резервы, которые можно обратить себе на пользу. Причём это те резервы, которые называют «низковисящие потери», то есть их относительно легко взять и использовать за 2-3 месяца реализации проекта по оптимизации производства.

Что касается предприятий, которые ещё мало занимаются бережливым производством, то у них сильна инерция. Видно, что примерно так же они работали лет 20-30 назад. Если и пересматривали процессы, то ограничились лишь косметическими мерами. По моим оценкам, в условиях обострения конкуренции и ее глобализации, рост маржинальности российских предприятий имеет перспективы в первую очередь в снижении издержек, которые, в свою очередь, определяются производительностью труда, системой организации производственных процессов и рабочих мест, логистикой цеховых, складских и других перемещений в процессе создания ценности для потребителя.

— Например?

Например, нередки ситуации, когда люди тратят много времени на подготовку отчётности, но эта отчётность или дублирует друг друга, или вообще не анализируется – т.е. не востребована. А ведь всё это продолжает собираться, архивироваться, складироваться…. Или взять ту же организацию рабочих мест: ведь можно сделать так, чтобы тратить меньше времени на поиск инструментов или рабочих узлов, или сократить число возвращений, потому что забыли взять все сразу. А если правильно организовать логистику и маршрутизацию полуфабрикатов, можно меньше тратить времени на перемещения.

По нашему опыту, за 3-4 месяца, грамотно используя технологии бережливого производства, можно повысить производительность труда в полтора-два раза. А потом, при желании, за 2-3 года можно было бы вплотную подтянуть производительность труда на предприятии к западным аналогам.

— Какие финансовые потери стоят перед компанией, если она решит пойти на такую оптимизацию?

Финансовых потерь здесь не будет, будет, наоборот, прирост за счет снижения себестоимости продукции без потери качества, естественно. Могу назвать некоторые цифры. Например, в некоторых наших проектах мы готовим оптимизаторов производства из сотрудников клиента – людей, которые в течение 2-3 месяцев изучают производственные процесс и предлагают меры по его оптимизации. Т.е. мы обучаем работников клиента методам, инструментам бережливого производства, затем сопровождаем их исследования как методологи, наставники, коучи. В итоге оптимизаторы выносят на решение руководства инициативы по оптимизации. Так вот, по факту на одного такого оптимизатора получается экономический эффект около 5 млн рублей в год. Таким образом, если компания заказала подготовить 10 таких людей, то она в первый же год получает 50 млн рублей экономии операционных затрат без капитальных вложений.

— А потери персонала?

Что касается потерь персонала, то, действительно, по итогам проекта может идти речь о сокращении 10-20% персонала исследованных подразделений. Дело компании, как здесь поступать – сохранять «пожизненный найм», как японцы, или просто сокращать. Но, как правило, под сокращение идут те, кто уже давно «взят на карандаш», нарушители трудового распорядка и дисциплины.

Только я бы не считал увольнение неквалифицированного персонала или персонала, который ничего не производит, потерей. Ведь фактически получается избавление от работников, которые не подходят предприятию. С другой стороны, готовятся оптимизаторы – люди, которые в дальнейшем делают эти же проекты уже самостоятельно, без консультантов. 10 таких оптимизаторов – это 10 внутренних менеджеров, которые дальше реализуют эти проекты в других подразделениях и приносят дополнительную прибыль компании – это реалии наших клиентов, кстати. Поэтому качество персонала здесь, конечно, растёт.

И вот в итоге: качество персонала растет, производительность труда растет, «залётчики» увольняются – чем не воплощение чаяний директора по управлению персоналом?

— Могли бы Вы привести пример западной компании, где налажены принципы бережливого производства?

Сейчас это почти каждая производственная западная компания. Да и не только производственная – и в торговых сетях это используется, и в сфере услуг. За счет того, что концепция бережливого производства гибкая и универсальная, её можно под себя подработать, адаптировать и использовать именно для своего бизнеса.

— Как помочь сотрудникам принять изменения, ведь некоторыми людьми, среднего и особенно старшего возраста, даже положительные изменения могут восприниматься болезненно? Есть ли какой-то секрет? Как объяснить людям, что для них будет лучше?

Фактор успеха – объяснить руководителю, который напрямую управляет данным объектом, почему так будет эффективнее для него и почему так будет лучше для производства. Как известно, если начальник цеха настроен позитивно, конструктивно, то он понимает, что ему так будет работать легче и проще, он помогает донести эту мысль до своих подчинённых. Здесь важна роль оптимизатора, человека, который должен рассказать, почему он это предложил, почему это будет лучше, чем сейчас.

Что касается психологии самих работников, то у нас был проект, на котором технологиям оптимизации производства обучали работников по случайной выборке. Так вот, сразу принять технологии бережливого производства готовы около 30% персонала. При этом половина из них ещё и внутренне замотивирована на это. Они понимают, что это эффективно, что это «круто», это им действительно просто интересно само по себе. Потому что они технари, и, когда они видят, как всё это сплетается и цепляется друг с другом, они испытывают восторг. Им это очень нравится.

Далее, 20% – это те люди, которые не совсем воспринимают это, но, тем не менее, они лояльны и готовы это принять. То есть могут, но не хотят. Если их правильно замотивировать делать по-новому, они будут это делать.

И ещё где-то 20% готовы изменяться, но не совсем понимают, как им нужно работать в новых условиях. Т.е. хотят, но не могут. Это «лечится» с помощью обучения. Им нужно более детально рассказывать, как это работает и что от них требуется.

Оставшиеся 30% – это люди, которые не готовы принимать новое, не умеют и не хотят работать по-новому. Вернее, при желании их тоже можно замотивировать или развить, но это обойдется очень дорого. Здесь приходится принимать трудные решения: либо с ними как-то отдельно работать, либо сокращать. Если по итогам проекта получается резерв к сокращению, то это обычно разговор о них.

— Вы рассказали о мотивации. Есть ли ещё какие-то интересные аспекты в плане подхода к персоналу? Сейчас много обращают внимания на офисный персонал, на ИТ-персонал, проходит по этой теме много семинаров и тренингов. А как найти «путь к сердцу» обычных рабочих, мастеров и другого рода производственного персонала?

Это обширная тема. Тут можно говорить и о материальной мотивации и нематериальной. О материальной знают многие, давайте для интереса поговорим о нематериальной. Первый подход – когда мы находим что-то, что человеку самому выгодно оптимизировать. Например, ему набила оскомину какая-нибудь проблема: постоянно у него идёт просып продукта, приходится постоянно убирать, либо выходит из строя станок в самое неподходящее время, либо он что-то не успевает сделать и так далее. И его постоянно за это «дёргают». Ему это надоело, ему хочется решить эту проблему, - и тут как раз появляется возможность решить. Мы ему говорим, что у этой проблемы есть какие-то решения. Он загорается, ему это интересно, и он даже участвует в разработке инициативы. Это очень хорошо работает, и мы обращаем внимание на такие локальные проблемы, чтобы заинтересовать людей с производства, чтобы они принимали решения. Если он принял решение здесь и вовлёкся в это, он уже лучше понимает, что такое бережливое производство, и он уже готов к изменениям. Это уже тот человек, на которого можно опираться в изменениях.

Второй подход – тоже интересное наблюдение. Иногда можно услышать предвзятое мнение, что люди с производства – недалёкие, не совсем все понимают, без образования и т. д. На самом деле это не так, там встречаются таланты, «неогранённые алмазы», и это удовольствие – работать с такими людьми. Главное – их зажечь идеей самореализации. Когда они видят, что к ним прислушиваются и готовы выслушать их идеи, и более того, эти идеи будут реализованы, это им становится очень интересным. Они готовы творить, придумывать очень эффективные решения. Самореализация оказывается очень хорошим мотивирующим фактором.

— Как Вы относитесь к аутсорсингу производства, учитывая общую глобализацию? То, что сейчас многие компании одну часть производства выводят в Китай, другую оставляют в России, третью собирают в Америке, а головной офис где-то в Европе. Насколько такая разобщённость влияет на качество, и какие здесь методы подходят для контроля качества, для производственного персонала?

Современная логика бизнеса говорит нам, что для повышения прозрачности и эффективности затрат необходимо освобождать бизнес от несвойственных функций, в том числе выводить людей на аутстаффинг. Один наш крупный российский клиент уже на протяжении нескольких лет реализует политику вывода всего «непрофиля» за контур своей компании. Что за счет аутсорсинга наш клиент получает? Как показывает практика, немало: снижение операционных расходов, рост производительности труда, снижение потребности в капитальных вложениях, которые берет на себя аутсорсер.

По большому счёту, если брать к рассмотрению эффективность работы, это действительно полезная вещь, это работает. С другой стороны, важно грамотно оценить последствия передачи неосновного вида деятельности на аутсорсинг.

Поэтому мы, когда реализуем наши проекты и рекомендуем аутсорсинг, всегда рассчитываем текущие и прогнозные затраты сегодня и завтра, выявляем возможные риски и оцениваем последствия наступления рисковых событий для наших клиентов. Если риски чрезмерны, мы рекомендуем не выводить на аутсорсинг либо подготовить сначала условия, чтобы он через некоторое время стал выгодным для нашего клиента.

— Какую роль здесь можно отвести топ-менеджменту компании? Общеизвестен факт, что у нас очень много строится на «ручном» управлении.

Заинтересованность первого лица в изменениях – первостепенный фактор успеха для проектов по оптимизации производства и оптимизации персонала. Много раз замечал, что, если генеральный директор или его заместители проявляют интерес к этому, перед ними действительно стоит задача по оптимизации бизнеса – разработка инициатив и их внедрение идут на порядок эффективнее. А главное – позитивные результаты не заставят себя ждать.

В любом случае мы стремимся к тому, чтобы понимать мотивацию первого лица и его заместителей, стараемся заинтересовать.

— А можете описать проект, на который посмотрите – и сразу опустятся руки? По каким проектам можно сразу сказать, что здесь это бесполезно. Какие критерии?

Мы подходим с той точки зрения, что решение есть всегда, и его надо только найти, это как раз мышление в стиле бережливого производства. Другое дело, в какой мере это решение будет реализовано. Поэтому иногда можно говорить о неких признаках того, что решения могут быть внедрены не самым лучшим образом.

Первый признак – что у человека нет чёткой задачи. «Надо где-то как-то оптимизировать, сделать красиво». Вот эта неопределённость – один из признаков того, что здесь надо нам вместе концентрироваться, чтобы пробиться через этот «туман». Второй признак – это когда топ-менеджер, которому это поручено, пытается переносить все задачи на своих заместителей и подчинённых. Получается так, что его не застать на месте, либо задача передана другому человеку и с ним надо решать, и так далее. Хотя для таких серьёзных преобразований контакт нужен более-менее регулярный. Третий признак – это отношение самих исполнителей. Ведь они давно работают на предприятии и знают все оттенки настроения своих «топов». Если проскальзывает некое холодное отношение, это значит, что, скорее всего, решения не будут внедрены.

— Какие основные различия производственного персонала западного и российского? Может быть, у Вас был какой-то интересный опыт с азиатскими компаниями? Говорят, что это специфический рынок, специфические работники…

С азиатскими партнерами пока вплотную не работал, а о наших и западных скажу, что отличий нет никаких. То, что говорят про отечественный менталитет, - дело не в нём. Менталитет нашего человека, по большому счету, ничем не отличается от представителя Западной Европы. Отличия только в настройках процессов, в организации труда. Если процессы наладить так, как они уже налажены на западных предприятиях, наши люди будут работать точно так же. Я абсолютно в этом уверен, видел своими глазами, имел возможность сравнивать.

Зайдите на любое наше предприятие, которое в своё время было куплено иностранным инвестором и где произошла коренная перестройка производства. У них ничем не отличается от того, что они у себя на родине делают. И россияне работают точно так же, как европейцы. Я абсолютно уверен: если правильно организовать работу с точки зрения эффективности производства, производительность труда наших людей ничем не будет отличаться от западных.

— Если предприятие покупает западный инвестор, меняется система производства, оптимизируются технологии. Можно ли научить старый персонал работать по-новому?

Можно. Я наблюдал такой случай, и здесь как раз вопрос эффективного обучения. Конечно, есть люди, не готовые воспринимать новое. Их придётся заменить. А «костяк», процентов 50-70, можно обучить, и они будут работать по-новому. Это я точно знаю!

Источник: Управление персоналом, № 7 за 2014 г.