Потери в производственных и административно-управленческих процессах и как с ними бороться

В первой статье нашего цикла упоминались потери в финансово-хозяйственной деятельности предприятия — действия, которые не только потребляют дополнительные ресурсы организации и при этом не приносят ценности потребителю, но и приводят к росту себестоимости готовой продукции. Здравый смысл подсказывает, а технология бережливого производства позволяет выявлять такого рода потери и предпринимать действия по их сокращению.

В практике выделяют восемь основных видов потерь, каждую из которых необходимо либо устранить, либо снизить до приемлемого минимума, а еще лучше предотвратить.

Консалтинговая лаборатория «Открытые инновации» профессионально разрабатывает решения по снижению операционных издержек на основе внедрения лин-технологий и некоторыми секретами делится с читателями.

Сложности внедрения технологий бережливого производства порой связаны с тем, что предприятия, являясь одновременно и исследователями, и объектами исследования, не всегда видят предмет оптимизации — потери. Тем более с трудом представляют себе, какие решения по сокращению потерь можно разработать.

Потери в производственных и административно-управленческих процессах могут быть связаны как с прямыми производственными действиями, так и действиями, которые вызывают излишние затраты в виде «замороженных» денежных средств. Рассмотрим их по порядку.

1) Избыточные движения операторов

Это потери из-за того, что оператор делает больше движений, чем необходимо (или мог бы делать в случае надлежащей организации рабочего места). Они могут возникать по таким причинам, как:

  • перемещения оператора из-за неудобного расположения средств труда;
  • поиска необходимого инструмента, инвентаря, оснастки и т.п.;
  • использования сложного метода измерения вместо упрощенного (напр., шаблона).

Пример из практики:

На участке по устранению брака одного из автомобильных заводов не все точки доступа к сжатому воздуху для обеспечения работы механического инструмента были оборудованы шлангами. Кроме того, рабочие места (технологические смотровые «ямы») не полностью были оснащены специальными лотками для хранения слесарного инструмента и крепежа. Таким образом слесари механосборочных работ, осуществляющие устранение брака, кроме того, что работали поочередно (из-за отсутствия возможности параллельного подсоединения инструментов, работающих на сжатом воздухе), также были вынуждены держать инструмент, крепеж и запчасти либо на полу, либо в инструментальных ящиках, находящихся в нескольких метрах от рабочего места, либо класть их не в предназначенные для этого места.

Безусловно, что это не только обеспечивало нарушение требований техники безопасности, но также не способствовало обеспечению эффективности и бесперебойности выполняемых технологических операций. В результате слесари МСР дополнительно тратили 10—15% времени на операции по обеспечению доступа к инструменту и запчастям. Кроме того, штатный приобретаемый инструмент (накидные ключи, торцевые головки, удлинители и пр.) не обеспечивал удобство выполнения технологических операций.

По результатам исследования были предложены и реализованы следующие решения:

  • оснащенывсе точки доступа к сжатому воздуху резиновыми шлангами необходимой длины;
  • оборудованы рабочие места специальными подвесными поддонами для временного (на период
  • рабочей смены) размещения инструмента, крепежа и запчастей;
  • адаптирован рабочий инструмент индивидуально под каждого слесаря в инструментальном цехе
  • предприятия.

В итоге потери от неэффективной организации рабочих мест были сокращены, а рабочие места стали более удобными. Производительность труда повысилась на 40—50%%..

2) Дефекты

Данный вид потерь возникает из-за брака и повреждений:

  • Готовой продукции;
  • Полуфабрикатов (повреждения в ходе выполнения операций их обработки и складирования);
  • Исходных сырья, материалов, комплектующих изделий (из-за некачественного входного контроля);
  • Инструментов, инвентаря, оснастки.

Компания теряет деньги вследствие того, все дефекты необходимо исправлять (и затрачивать на это ресурсы) либо утилизировать (дополнительные затраты). Кроме того, поставленная клиенту некачественная продукция — это рекламации и дополнительные расходы.

Пример из практики:

Процент несоответствующей продукции на одном из машиностроительных предприятии был крайне высоким: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Кроме того, сами требования не соответствовали технологичности выпускаемой продукции, предприятие «держалось на плаву» только за счет того, что цены на готовую продукцию были значительно ниже среднерыночных, что приводило к снижению экономической эффективности деятельности предприятия.

Кроме того, входной контроль поступающих материалов, комплектующих и запчастей осуществлялся силами всего 2-х контролеров с использованием только штангенциркуля и линейки, а предприятие вследствие этого несло большие потери в виде штрафов и компенсаций потребителям.

В результате проведенных исследований и применения новых современных методов повышения качества выпускаемой продукции, были:

  • определены и формализованы в нормативных документах требования к качеству производственного процесса, начиная от контроля качества поступающих материалов, заканчивая соблюдением требований к отгружаемой продукции;
  • усовершенствованы производственные процессы, определены точки контроля и применены методы контроля качества в ходе производства, в том числе контролерам ОТК было дано право остановки производственного процесса в случае обнаружения брака в изготавливаемой продукции;
  • внедрены механизмы системы полноценного входного контроля поступающих материалов, запчастей и комплектующих: разработана конструкторская и технологическая документация, определены требования к поставщикам, разработаны «Ведомости входного контроля»;
  • закупленысовременныеизмерительные инструменты, произведено дооборудование заводской лаборатории;
  • внедрены механизмы системы контроля качества к отгружаемой готовой продукции: определены технические требования как непосредственно к процессу отгрузки, так и к сопроводительным документам, к способам и средствам консервации, к маркировке, к транспортировочной таре, определены графики отгрузки, сформированы комплектовочные ведомости (спецификации).

По итогам реализации предложенных действий брак поступающих на завод материалов, заготовок и комплектующих был снижен на 80%% (!).

3) Лишняя обработка

Если дефекты подразумевают низкое качество по сравнению с нужным, то данный вид потерь, наоборот, представляет собой изготовление продукции (полуфабриката) с качеством выше требуемого. Действительно, более высокое качество требует, как правило, повышенного расхода ресурсов, но потребитель не собирается за это платить, поскольку оно ему не требовалось, например:

  • поставляется модель с дополнительными возможностями, которые клиентом не будут востребованы;
  • упаковка улучшенного вида вместо заказанной стандартной;
  • покраска изнаночной стороны кожуха станка с тем же классом покрытия, как и лицевой;
  • подача под посадку VIP-транспорта вместо оплаченного регулярного.

Пример из практики:

На одном из нефтегазодобывающих предприятий периодическая очистка скважин от парафина производилась подрядчиком. При этом подрядчик по традиции перед операциями очистки производил пропарку скважины. Однако, статистические исследования показали, что пропарка не влияла на эффективность и результативность очистки. В этой связи от пропарки отказались.
В результате были снижены затраты на несколько десятков миллионоврублей в год.

4) Транспортировка

Каждое перемещение продукции, полуфабрикатов, сырья, работников, инструментария не добавляет ценности продукта дляклиента, потому что ему без разницы, что, кто и как перемещается — главное, чтобы он получил вовремя продукт или услугу.

Безусловно, транспортировка необходима на любом предприятии, но ее можно постараться уменьшить.

Пример из практики:

Инвестиционной группой было приобретено предприятие для выпуска продукции другого профиля. Были отремонтированы цеха, куплены новые производственные линии и начат выпуск новой продукции. Но с определенного момента оказалось, что маршрутизация потоков комплектующих является неэффективной: цеха по выпуску смежных комплектующих расположеныв разных сторонах завода (нередко оказывалось, что если даже некоторые цеха расположены рядом, то их двери находятся в противоположных концах). Также выяснилось, что подъездные эстакады не рассчитаны на использование арендованных погрузчиков, и перемещение по ним ведет к нарушению требований техники безопасности.

Кроме того,для перемещения комплектующих изделий из цеха в цех, в соответствии с технологическими требованиями,была предусмотрена частичная консервация изделий для защиты от влияния вредоносных факторов внешней среды. Соответственно, при доставке изделия в другой цех производилась расконсервация, на которую тратились дополнительные ресурсы (финансовые, материальные, трудовые).

Чтобы сократить потери, было решено:

  • произвести частичную перепланировку смежных производственных помещений, в т.ч. прорубку дополнительных проемов для межцехового взаимодействия;
  • транспортировку материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга, осуществлять по закрытому навесному транспортеру;
  • отказаться от аренды части погрузчиков, ранее занятых для межцехового взаимодействия по территории предприятия.

Таким образом, удалось сократить потери на консервацию и расконсервацию (10% рабочего времени), а также на межцеховые перемещения (5% рабочего времени), снизить объемы аренды погрузочно-разгрузочной техники (на 7 единиц), исключить опасные производственные факторы, увеличить объем выпуска продукции (на 20%%).

5) Ожидания

Данный вид потерь представляет собой простой операторов в рабочее время. Т.е. работник готов выполнять производственные операции, но не имеет такой возможности, поэтому вынужден проставить. Это может происходить в силу разных причин, среди которых могут быть:

  • неотлаженное планирование работы;
  • выход оборудования из строя;
  • сбои в логистике;
  • неполадки в системе управления;
  • перебои в поставкевходных ресурсов или необходимой документации.

Пример из практики:

На одном из предприятий энергетики рабочий день у ремонтных бригад начинался в 8 часов утра, но на место ремонта они выезжали ближе к 10 часам, поскольку утром ждали завершения планерок (генеральной, межцеховых и цеховых). И хотя речь за редким исключением шла о планово-предупредительных ремонтах, требовалось время на согласование их передвижения и выезда.

После изучения данной ситуации было решено распределение работ для ремонтных бригад производить накануне вечером, и вносить в него изменения только в случае аварий. Таким образом была повышена производительность труда ремонтников, а величина своевременного выполнения ППР выросла с 60% до 90%%.

Помимо «заморозки» средств это влечет дополнительные расходы на складирование, учетные операции, уборку и организацию склада, снижает производительность складских операций из-за стесненных условий работы. Кроме того, возникает риск старения входных ресурсов прежде, чем они поступят в производство.

Пример из практики:

На предприятии (которое в том числе занималось поставкой материалов и оборудования для строительства крупного объекта) незавершенное производство составляло от 180 до 545 дней. При этом площадь, занимаемая некондиционными материалами и комплектующими, составляла суммарно около 1,5 га.

В результатеприменения методов бережливого производства удалось:

  • уменьшить незавершенное производство до необходимого объема;
  • продать часть некондиционных (неиспользуемых) материалов, получив прибыль в размере нескольких миллионов рублей;
  • отказаться от части освободившихся складских площадей, сдав их в аренду и, тем самым, увеличив прибыль предприятия;
  • правильно организовать складскую (в том числе безопасную) маршрутизацию.

6) Избыточные запасы

Данный вид потерь представляет собой «замороженные» оборотные средства компании, если она закупает запасов больше, чем необходимо. Вне всяких сомнений, помимо потребности производства, у предприятия должен быть и страховой запас на случай непредвиденного срыва поставок (который можно рассчитать), но все, что сверху — это избыточные запасы. Сюда же относится и незавершенное производство.

Помимо «заморозки» средств это влечет дополнительные расходы на складирование, учетные операции, уборку и организацию склада, снижает производительность складских операций из-за стесненных условий работы. Кроме того, возникает риск старения входных ресурсов прежде, чем они поступят в производство.

Пример из практики:

На предприятии (которое в том числе занималось поставкой материалов и оборудования для строительства крупного объекта) незавершенное производство составляло от 180 до 545 дней. При этом площадь, занимаемая некондиционными материалами и комплектующими, составляла суммарно около 1,5 га.

В результатеприменения методов бережливого производства удалось:

  • уменьшить незавершенное производство до необходимого объема;
  • продать часть некондиционных (неиспользуемых) материалов, получив прибыль в размере нескольких миллионов рублей;
  • отказаться от части освободившихся складских площадей, сдав их в аренду и, тем самым, увеличив прибыль предприятия;
  • правильно организовать складскую (в том числе безопасную) маршрутизацию.

7) Перепроизводство

До недавнего времени производить больше, чем заказал клиент и нужно для страхового запаса, считалось правильным на отечественных предприятиях, поскольку демонстрировало мощность производства и достаток компании. Однако, перепроизводство порождает аналогичные последствия, что и избыточные запасы — «заморозка» средств предприятия, складирование, устаревание продукции и т.д.

Пример из практики:

На предприятии пищевой промышленности делали большие партии продукции, которые отгружали на склад, на котором формировали заказы для отгрузки клиентам. Склад занимал территорию, сравнимую с площадью производственных цехов. Имелись случаи, когда некоторую продукцию приходилось утилизировать из-за истечения срока годности.

По результатам исследования ситуации было решено:

  • производить продукцию только под заказанный объем плюс страховой запас;
  • перейти на мелкие партии производства;
  • уплотнить складирование.

В итоге высвободилась часть оборотных средств, затраты на складирование уменьшились, необходимость в утилизации просроченной продукции исчезла.

8) Игнорирование потенциала сотрудников

Это тот самый вид потерь, которого не было в классическом наборе Тайити Оно, он был добавлен позднее. К нему относится невостребованность идей и предложений работников, их знаний и умений. Обычно такая ситуация появляется тогда, когда руководители не хотят или не имеют возможности выслушать то, что предлагают их подчиненные. По нашему опыту, много ценных советов по оптимизации могут дать сами работники, занятые в данном бизнес-процессе.

Пример из практики:

Предприятие химической отрасли озаботилось производительностью своих бизнес-процессов. Легко устранимые потери были замечены и ликвидированы, но желаемого уровня эффективности не достигли.

Тогда в компании было решено с помощью консультантов создать проектную группу по разработке инициатив для оптимизации деятельности предприятия (пилотный проект на нескольких цехах). По результатам проекта были приняты и реализованы инициативы, которые позволили повысить производительность труда на 22%, общий экономический эффект в первый год реализации составил более 60 млн.руб. Работники предприятия, бывшие участниками проекта и получившие соответствующие знания, в настоящее время ведут собственные проекты на предприятии в других цехах, добиваясь аналогичных результатов.

Таким образом, оптимизаторы должны выявлять потери, чтобы потом их проанализировать с точки зрения возможного устранения или уменьшения. Опытному исследователю достаточно провести наблюдения в течение одного дня за работой изучаемого участка, чтобы наметить, какие замеры и наблюдения необходимо сделать для анализа потерь и какие решения нужно будет внедрить для их сокращения.

Иногда на практике возникают ситуации, когда наблюдаемое явление можно отнести к двум видам потерь одновременно. Что делать в этом случае? С нашей точки зрения, нет необходимости тратить время на то, чтобы досконально идентифицировать вид потерь, важно — что оптимизатор их нашел. Сэкономленное время целесообразнее потратить на разработку решения по оптимизации.

Следующим шагом должно стать поиск проблем и их корневых причин, но это тема для следующей статьи цикла.

Источник: Проблемы теории и практики управления, № 5 за 2014 г.