Мотивация и производственное обучение: какими они должны быть, чтобы быть эффективными?

Мотивация и производственное обучение: какими они должны быть, чтобы быть эффективными?

Начнем с одной из «простейших», как может показаться, тем: сегодня меня попросили дать комментарии об источниках эффективности производственного обучения и ответить на вопрос: «Так с чего же начать?».

Ну и я Вам традиционно отвечу: Не все так просто!

И начну я с «конца»: моя очень хорошая знакомая в свое время, когда еще работала в крупных сетевых «ритейлах», неоднократно сталкивалась с крайне серьезной проблемой: при открытии сетевых супермаркетов в крупных российских городах происходил отбор и обучение персонала для работы в данных магазинах. Обучение производилось в соответствии с общепринятыми европейскими стандартами обслуживания клиентов в рамках утвержденных типовых программ обучения. Каждая стадия сопровождалась, естественно, тестированием обучаемых, по результатам которого производился «отсев» неуспевающих. В результате, к началу открытия сетевого магазина формировалась команда хорошо подготовленных и обученных сотрудников, способных качественно оказывать услуги потребителям на своих рабочих местах. Вы скажите: «Замечательно, что же еще надо!?» И я с Вами, конечно, соглашусь!

Но!!! Через несколько месяцев выяснялось, что существенно увеличивается текучесть кадров (тех самых, обученных)! Начинали разбираться и выяснялось (и это было одинаково во всех городах присутствия), что местные предприниматели, занимающиеся торговлей, просто перекупали этих обученных специалистов. Соответственно, не затрачивая «ни копейки», предприимчивые хозяева других магазинов получали отлично подготовленных и работоспособных сотрудников!

«Что делать?» - спросите Вы! «Прекратить обучение, и будь что будет?». Ну - это риск, о котором просто надо знать и принимать его. Этот риск очень характерен именно для сетевых «ритейлов», так как штатное расписание у них типовое по всей сети и вносить в него изменения в зависимости от региональной специфики не так-то просто, да и не всегда нужно! Другое дело, что можно использовать различные мотивационные схемы для сотрудников, включая улучшение социальных условий работы и укрепление психологического климата в коллективе, а ведь это не последний фактор! Если разница в зарплатах (по сравнению с другими магазинами) будет не более, скажем, 10-ти процентов, но при этом очень душевная, я бы даже сказал, «семейная» обстановка в коллективе, то немногие, исходя из опыта, захотят уйти к конкурентам. Или, если будет присутствовать понятная, прозрачная и действующая система карьерного роста, что также является мощным удерживающим фактором.

Ну вот, вкратце мы рассмотрели систему производственного обучения в системе «ритейла».

Что касается системы производственного обучения в промышленном секторе: здесь все, как говорится, придумано давно до нас.

Во-первых: необходимо применять систему наставничества, которая заключается в том, что к любому приходящему на предприятие рабочему основной(-ых) специальности(-ей) прикрепляется наставник. Другое дело, что к рабочему низкого разряда и к рабочему высокого разряда применяются различные сроки наставничества. Например, к рабочему 2-го или 3-го разряда срок наставничества устанавливается, как правило – в 3 месяца, а к рабочему 5-6 разрядов может быть установлен срок от 1 до 3-х недель. При этом с наставничеством молодого специалиста – все понятно, его надо обучить. А вот рабочего высокого разряда надо, с одно стороны – проверить на профессионализм (в разрезе периода времени), с другой – передать культуру производства.

Во-вторых: система аттестации персонала, которая состоит из 2-х частей:

  • подтверждение разряда/квалификации;
  • и система повышения разрядности/квалификации рабочего (при наличии потребности в таком повышении у предприятия или у самого рабочего).

В-третьих: вся система производственного обучения должна четко отслеживаться в службе управления персоналом и заблаговременно подготавливаться для ее развития.

Ну и наконец, в-четвертых: вся система производственного обучения должна быть завязана на систему мотивации (материальную и нематериальную). Причем завязка идет по пяти основным направлениям:

  1. Качественный отбор квалифицированного производственного персонала (включая сопровождение молодых специалистов на этапе обучения).
  2. Рабочий основной специальности должен быть мотивирован на повышение квалификации (а рабочий неосновной специальности должен быть мотивирован на получение квалификации для работы по основной специальности).
  3. Наставники должны быть мотивированы на наставничество.
  4. Предприятие должно быть мотивировано на повышение квалификации рабочих.
  5. Развитие предприятия (включая развитие производственной базы, парка оборудования, применяемых технологий и т.д.) должно идти поступательно, не «сваливаясь» в стагнацию.

Таким образом, при соблюдении указанных выше условий производственное обучение будет являться эффективным, что может быть подтверждено измеряемыми параметрами, такими как:

  • повышение качества продукции;
  • снижение количества брака;
  • предъявление продукции с первого раза;
  • снижение текучести кадров;
  • и т.д.
Источник: LEAN-CENTER, №8 (2017 г.)