Производство и административно-управленческие процессы: анализ проблематики

Общий подход к оптимизации, т.е. к решению вопросов, связанных с уменьшением потерь в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, представлен в [1, 2]. Одним из главных моментов здесь является грамотный анализ выявленных в бизнес-процессах проблем. Решения, направленные на снижение операционных издержек, принимаются на основе внедрения LEAN-технологий.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОНЯТИЯ «ПРОБЛЕМА»

В результате выполнения первого этапа оптимизации производства [1] будут собраны факты и информация о проблеме. Это очень важно, так как второй этап − поиск конкретных решений [2] − возможен только после детального анализа исходных данных. Учитывая это, целесообразно рассмотреть корректную интерпретацию понятия «проблема».

В обыденном смысле проблемой является и недостаток чего-либо, и неприятная ситуация, и последствия такой ситуации, и общий дискомфорт. Следовательно, нужно определение проблемы, чтобы между оптимизатором (и оптимизируемым предметом) было однозначное понимание в отношении данного термина.

В рамках проектов по оптимизации производства и административно-управленческих процессов под проблемой, на наш взгляд, подразумевается имеющее количественную оценку расхождение между требуемым (целевым, нормальным, нормируемым) и текущим состояниями процесса.

Примеры проблем:

  • добыча нефти 90 т/сутки вместо плановых 100 т/сутки;
  • себестоимость изготовления химической продукции 15 руб./кг вместо запланированных 12 руб./кг;
  • рассмотрение документации по закупке материально-технических ресурсов в среднем за 10 дней, хотя по нормативу положено не более 5 дней.

Запись проблем именно в таком виде имеет ряд преимуществ. Назовем некоторые из них.

Точность. Измеримый показатель позволяет точно определить проблемную область без использования «примерных» оценок («плохо», «хорошо», «недостаточно» и т.п.).

Объективность. Конкретные измерения не зависят от мнения отдельных людей, а являются реально объективными.

Фиксация исходного состояния. В проектах оптимизации важно отразить стартовую точку преобразований [3], чтобы в дальнейшем учитывать это для формирования вариантов изменений и выбрать наилучший из них.

Доказуемость эффективности разработанного решения. Решение должно быть направлено на устранение выявленной проблемы. В связи с этим оценка каждого решения проводится в отношении того, насколько оно ликвидирует расхождение между требуемым состоянием и исходным. Это и будет доказательством правильности сделанного выбора.

Оценка прогресса оптимизации. По ходу реализации выбранного решения появляется возможность отслеживать его успешность по мере изменения проблемного показателя. Как только он входит в требуемое (целевое, нормативное) состояние, появляются основания считать проблему решенной.

В свете изложенного каждое конкретное решение должно иметь наиболее подходящую конфигурацию под проблемную область. Образно говоря, следует подобрать «ключ», максимально подходящий под выявленную проблематику (рис.1).

Решения к проблематике

Рис. 1. Образное представление решений к проблематике
Источник: составлено авторами.

Зачастую подобрать «ключ» не так просто, поэтому рекомендуется использовать специальные инструменты для анализа проблематики. Например, аутсорсинг представляет собой, на первый взгляд, весьма привлекательное решение, но следует помнить, что оно может таить в себе подводные камни [4]. Чтобы убедиться в его эффективности, необходимо выполнить ряд предварительных исследований.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА ПРОБЛЕМ

В ходе исследований по оптимизации производства и административно-управленческих процессов мы используем ряд инструментов, которые помогают проанализировать выявленные проблемы (рис. 2).

Анализ проблематики

Рис. 2. Инструменты для анализа проблематики
Источник: составлено авторами.

В качестве таких инструментов можно назвать следующие.

Дерево причин – структурированное графическое изложение логических взаимосвязей, соединяющих выявленную проблему с причинами ее возникновения.

Описание бизнес-процесса – изложение последовательности операций, выполняемых работниками, по преобразованию входных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в ожидаемый результат с помощью средств труда в соответствии с установленной технологией. В зависимости от специфики проблемы для построения бизнес-процесса могут быть использованы, например, ARIS, IDEF0, нотация Гилбрета. Бизнес-процесс помогает найти нестыковки в распределении полномочий сотрудников, дублирование или, наоборот, «провисание» ответственности за отдельные операции.

Схема производственного потока – упрощенное описание движения полуфабрикатов по производственной площадке и выполняемых с ними операций. При этом все операции делятся на те, которые приносят выгоду клиенту, и те, которые связаны с потерями. В результате можно проанализировать, какова эффективность потока, где находятся основные потери и какие меры могут помочь избавиться от них.

Теория ограничений системы − исходит из того, что в каждой рабочей деятельности, представленной в виде потока, имеется узкое звено, т.е. рабочее место с наименьшей возможной производительностью. Более того – производительность всего потока определяется производительностью именно узкого звена. Поэтому, если ставится задача увеличить производство, то оптимизацию надо начинать с «расшивки» такого рабочего места. Теория ограничений системы была в свое время разработана Э. Голдраттом и в последнее время все чаще входит в базовый набор инструментов оптимизатора [см. 5].

Матрица рисков – отражение возможных рисков на координатной плоскости с осями «вероятность риска» и «критичность риска» (второе указывает на то, насколько будут тяжелы последствия риска). При отсутствии достоверных данных оценка требуемых показателей может быть выполнена экспертами. Естественно, в первую очередь необходимо заниматься рисками с наибольшими вероятностью и критичностью.

Матрица совместимости – инструмент для анализа квалификации персонала. По горизонтали отражаются стадии производственного процесса (операции), по вертикали – сотрудники. На пересечении ставится один из символов, означающих:

«знает, так как участвует в операции»;

«знает, хотя не участвует в операции»;

«не знает, но можно легко научить»;

«не знает и трудно научить».

Матрица совместимости позволяет выявить «перекрытия» квалификации между рабочими местами, а также оценить возможность и эффектность совмещения профессий, объединения рабочих мест или специализации работников на конкретных операциях.

ПРИОРИТЕТНОСТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Принимая во внимание, что ресурсы агентов изменений не безграничны, важно устанавливать приоритеты проблем и устранения порождающих их причин. Таким образом, оптимизаторы должны сами оптимизировать свои усилия, чтобы получать максимум эффекта. Для этого можно использовать, в частности, диаграмму Парето, показывающую по одной оси эффект от устранения причины, а по другой − легкость ее устранения (рис. 3).

Пример оценки приоритетности устранения причин

Рис. 3. Пример оценки приоритетности устранения причин (обозначены цифрами) с помощью диаграммы Парето
Источник: составлено авторами на основе [6].

Каждой причине проблемы можно поставить в соответствие точку на этой координатной плоскости. Следовательно, можно получить некое «созвездие» причин. Очевидно, что в первую очередь следует браться за те, которые находятся в верхнем правом квадранте, так как их устранение принесет максимум эффекта при минимуме затраченных усилий.

Иногда возникает вопрос, как можно сравнивать разнородные причины. Чтобы разрешить это противоречие, можно использовать экспертную оценку или перевод в унифицированные показатели (руб., чел*час и т.д.). Устранив часть причин путем реализации решений, можно еще раз проанализировать проблему по методу Парето и приступать к устранению оставшихся.

Изучение опыта работы с ведущими отечественными предприятиями (нефтегазовой, железнодорожной, химической, энергетической, машиностроительной и др. отраслей) позволило определить типичную структуру основных элементов затрат, характерную для среднего российского промышленного предприятия, а также потенциал сокращения данных затрат и возможности его реализации (рис. 4).

Типичное распределение затрат российского промышленного предприятия

Рис. 4. Типичное распределение затрат российского промышленного предприятия
Источник: [7].

Наиболее приоритетными, с точки зрения эффекта и реализации, оказались затраты, относимые на персонал (производственный и административно-управленческий).

Немаловажно, что сокращение персонала, помимо снижения затрат на фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды, позволяет также обеспечить снижение расходов:

на закупку, обслуживание и ремонт оборудования;

на спецодежду и охрану труда;

на добровольное медицинское страхование и питание (в случае наличия);

на обслуживание помещений (электроснабжение, отопление, водоснабжение);

управленческих и административных (офисные, транспортные расходы и др.).

Отметим, что сокращение персонала, помимо уменьшения соответствующих расходов, может способствовать большей прозрачности управления предприятием. Кроме того, при правильном проведении оптимизации есть возможность избавиться от «балласта» и оставить только лучших сотрудников. Таким образом, оптимизация затрат на персонал становится ключевой задачей, решение которой непосредственно связано с повышением прибыльности отечественных предприятий.


ЛИТЕРАТУРА:

1. Куликов А.П. Оптимизация деятельности компании: бережливое производство//Проблемы теории и практики управления. − 2014. − № 4.

2. Серебровский К.Я., Куликов А.П. Оптимизация деятельности компании: бережливое производство//Проблемы теории и практики управления. − 2014. − № 5.

3. Куликов А.П. LEAN-сафари: охотимся на непроизводственные потери // Справочник по управлению персоналом. − 2014. − № 4.

4. Ганеев М.Ф. Аутсорсинг: бизнес-пасьют, или гонка преследования// Справочник по управлению персоналом. − 2014. − № 5.

5. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. − М.: Альпина Паблишер, 2010.

6. Pareto V. Cours d’économie politique. − Geneva: Éd. par G.-H. Bousquet et G. Busino, Librairie Droz, 1964.

7. Куликов А.П., Поповидченко Я.Ю. Оптимизируем операционные затраты – обеспечиваем устойчивость и добиваемся роста маржинальности бизнеса//Справочник по управлению персоналом. − 2014. − № 6.

Источник: Проблемы теории и практики управления, № 11 за 2014 г.