Оптимизация производства? Это полезно и увлекательно!

«Бережливое производство» берет свои истоки в Японии. После Второй мировой войны в этой стране была поставлена задача повысить качество своих автомобилей. Японцы стали изучать зарубежный опыт, перенимать разработки в сфере организации производства и разрабатывать свои собственные. Большого успеха добилась в этом компания Тойота. Ее инженер (впоследствии — председатель совета директоров) Тайити Оно объединил все разработки в единую философию, которую затем весь мир узнал под названием «Производственная система Тойоты» (ToyotaProductionSystem, TPS). Результаты мы знаем — сегодня именно японские автомобили являются флагманами качества. После первых успехов японских автомобилестроителей на их методы обратили внимание американские и европейские конкуренты. Философия Тойоты вкупе с другими идеями была агрегирована и стала известна на Западе под названием Lean production. В переводе с английского слово «Lean» означает «тощий, стройный, поджарый», т.е. подчеркивает избавление производства от лишнего «жира» — от потерь. В России считается общепринятым смысловой перевод «Бережливое производство».

После оглушительного успеха в автомобилестроительной отрасли LEAN-системы уже используются во всех других отраслях (таких, как энергетика, транспорт, металлургия, нефтегазовая, торговля, сфера услуг, ЖКХ и проч.). Более того, эти системы теперь применяются и в некоммерческих областях, например, в здравоохранении, государственном управлении и даже в вооруженных силах. Это неудивительно, так как в основу подхода положен здравый смысл и простой наглядный инструментарий, помогающий получать продуктивные решения даже в самых запущенных случаях. Однако LEAN-технологии получили широкое распространение на Западе, в России же это направление находится пока в зачаточном состоянии. Как правило, у нас это либо крохотные островки еще советских наработок (в СССР все-таки следили за достижениями в совершенствовании организации производств, пытались перенимать зарубежные новинки и делать собственные разработки), либо локализованные подразделения западных компаний.

В чем же состоит суть бережливого производства? Если излагать кратко, то производимые товары и оказываемые услуги должны приносить некую ценность для потребителей — то, что удовлетворяет нужды и потребности, за что клиенты готовы платить. Например, соблазнительный вкус шоколада, сенсорный экран смартфона, товарная нефть или своевременно поданный комфортабельный транспорт. Безусловно, в каждой отрасли (и даже на отдельных рынках) есть свое наполнение понятия ценности, главное — что эффективно выстроенная компания старается предоставить клиенту ценность во всей красе, затратив при этом минимально возможный объем ресурсов.

В связи с этим все действия работников могут быть поделены на два вида: те, которые добавляют потребительскую ценность продукту (услуге), и те, которые не добавляют. Второй вид действий - когда ресурсы затрачиваются, но не добавляется ценности - называется потерями. Например, клиенту безразлично, по какому маршруту полуфабрикаты перемещаются внутри цеха, ни один из маршрутов не добавит ему ценности. Или если делается VIP-упаковка, хотя клиент заказал обычную, это тоже потери, потому что ресурсы на улучшение упаковки затрачены, но потребитель готов платить только за стандарт.

Именно на борьбу с потерями и ориентированы LEAN-технологии. При этом важно осознавать, что некоторые из потерь необходимы (неизбежны). Но следует постараться если не устранить, то хотя бы снизить потери. Например, так или иначе надо осуществлять транспортировку внутри цеха, хотя это и не приносит ценности. Но можно выстроить оптимальные схемы маршрута полуфабрикатов, усовершенствовать приемы погрузки/разгрузки, задействовать простые вспомогательные приспособления, чтобы на транспортировку уходило меньше ресурсов, чем раньше.

LEAN-СИСТЕМЫ И LEAN-ТЕХНОЛОГИИ

При полномасштабном использовании подходов бережливого производства в компании создается полноценная LEAN-система, пронизывающая все уровни и подсистемы управления. В рамках этой системы работники предприятия выполняют рабочие операции оптимальными методами (тиражирование лучших практик). Линейные руководители ежедневно следят за потерями производства и предпринимают оперативные действия для их предупреждения, устранения, либо уменьшения. В этом им помогают оптимизаторы — сотрудники специальной службы, которые владеют углубленными знаниями подходов и инструментарием бережливого производства. Менеджмент действует в терминах эффективности производства, которая отслеживается ежедневно, а иногда и ежечасно. Безусловно, все это поддерживается общей LEAN-культурой (которую, к слову, могут освоить и россияне, примеры тому есть), когда, скажем, для продвижения по карьерной лестнице требуется обязательно разработать и внедрить усовершенствование для соответствующего процесса.

Однако здесь есть сложность. LEAN-системы формируются годами и часто их внедрение требует значительных затрат,которые окупаются не сразу. А что делать, если нет времени и денег на такое большое дело, но хочется существенно улучшить операционную эффективность?

К счастью, в большинстве случаев для выявления и реализации внутренних резервов нет нужды внедрять полномасштабную LEAN-систему, можно использовать саму идею бережливого производства и некоторые простые LEAN-технологии, чтобы получить весомые результаты уже сейчас. Безусловно, возможный эффект в этом случае будет меньше, чем от полной LEAN-системы, но ведь и повышение производительности труда в 1,5 - 2 раза тоже весьма желанная цель. Вкупе с оптимизацией других затрат это может заметно увеличить прибыль.

АЛГОРИТМ LEAN-ТЕХНОЛОГИЙ

Локальное применение LEAN-технологий предусматривает цикл из пяти шагов (рис. 1).

Общий подход к оптимизации производства

Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства
Источник: составлено автором.

Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Иными словами,сначала выявляются проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые предполагается решать с помощью LEAN-технологий. Известно, что правильно сформулированная задача — это наполовину решенная задача. Ведь иногда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, и даже лежит в совершенно другой области знаний.

На первом шаге собираются факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото-, видеозаписи и т.п.) и информация о проблеме (причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.д.). По итогам формируются перечень проблем и соответствующий массив информации.

На втором шаге массив информации анализируется с тем, чтобы вскрыть причины возникновения конкретной проблемы. Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, выражаясь медицинским языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

На третьем шаге после определения причин можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации.Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и др.) их может быть несколько.

На четвертом шаге возможные решения оцениваются с точки зрения их эффективности, из них выбираются наиболее предпочтительные. Затем разрабатывается и реализуется план мероприятий по их внедрению. При этом необходимо учитывать, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находиться в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

На пятом шаге закрепляется результат внедрения. Многие российские предприятия не придают должного значения этому шагу, а ведь он играет важную роль при оптимизации процессов. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения ситуацию держат под контролем, не давая ей «откатиться» со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение.

После того, как процесс усовершенствован, изменены его содержание и параметры, можно снова переходить к первому шагу.
Таким образом, в данном цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

«БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА» И «КОМАНДА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ»

В использовании LEAN-технологий условно выделяются два подхода: «бизнес-диагностика» и «команда для оптимизации». В рамках первого подхода в лаборатории «Открытые инновации» проекты реализуются собственными консультантами, в рамках второго - силами сотрудников клиента под руководством консультантов лаборатории. У каждого из данных подходов есть свои преимущества.

Например, бизнес-диагностика позволяет увидеть организацию независимым (экспертным) взглядом. Благодаря накопленному опыту результаты замеров у консультантов точнее, а сам проект реализуется быстрее. Сотрудники клиента могут привлекаться для сбора информации или уточнения отдельных нюансов решений проблем. В особых случаях могут быть также приглашены внешние эксперты по специфическим вопросам.

По итогам проекта заказчик получает решения проблем (заявленных самим заказчиком или же выявленных в ходе диагностики) в форме, например, комплекса мер по повышению операционной эффективности или производительности труда. Кроме того, при необходимости подготавливаются материалы для тиражирования найденных или разработанных лучших практик.

Однако кто же знает процессы, происходящие в организации, лучше, чем люди, которые там работают? Поэтому в проектах серии «Команда для оптимизации» ставка делается на сотрудников организации. Они хорошо разбираются в проблемах своего предприятия, нужно только помочь им увидеть незадействованные резервы. Учитывая, что сроки проекта ограничены, целесообразно обучить их самым простым инструментам оптимизации, которые можно освоить за неделю.

Участвуя в проекте,сотрудники клиента приобретают теоретические знания по основам бережливого производства, после чего совместно с консультантами изучают проблемы организации и разрабатывают решения по оптимизации. По мере разработки оптимизаторы защищают свои инициативы перед руководством предприятия.

По завершении проекта «Команда для оптимизации» заказчик, помимо решения своих проблем, получает также группу специалистов, которые могут проводить аналогичные проекты уже самостоятельно, без консультантов.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОПТИМИЗАЦИИ

На каждом из шагов целесообразно использовать определенные инструменты, хотя в некоторых случаях их можно применять и на других шагах. Выбор того, что лучше использовать для исследования, зависит от специфики задачи и уровня подготовки оптимизаторов.

Например, на этапе сбора фактов и информации начинающим оптимизаторам рекомендуется использовать инструменты, представленные на рис. 2.

Инструменты для сбора фактов и информации

Рис. 2. Инструменты для сбора фактов и информации

Следует отметить, что все инструменты на любом этапе необходимо применять грамотно. Использование инструментов «на всякий случай» или «спустя рукава» — это не только «разбазаривание» ресурса оптимизаторов, но и ошибки в принятии решений, которые могут стоить организации слишком дорого. Обучая команду для оптимизации, специалисты «Открытых инноваций" уделяют основное внимание практике, разъясняя нюансы того или иного инструмента.

Для целей оптимизации весьма результативна такая форма получения информации, как интервью. Следующие советы помогут существенно повысить его эффективность.

Четко сформулируйте цель интервью и подготовьтесь. Обычно на интервью отводится около одного часа. Делать интервью больше часа не рекомендуется, так как через час беседы человек устает, пытается отвечать кратко и сжато. Чтобы потратить это время эффективно, определите для себя, что именно вы хотите выяснить. «Узнать о проблемах» - это не цель. Следует уточнить, о проблемах кого или чего идет речь; о каком временном периоде и т.д.

Составьте для себя список вопросов (опросник, интервью-гайд)исходя из цели интервью. За один час удастся задать не более 10-15 вопросов. Этот список поможет вам контролировать ход интервью. Но жестко придерживаться его нет нужды, если в процессе интервью вы «накопали» что-то дельное, можете отклониться, чтобы задать несколько дополнительных вопросов. Предварительно согласуйте дату и время встречи с интервьюируемым.

В начале беседы расскажите о самом интервью. Людей в той или иной степени пугает неизвестность. Скорее всего, для вашего собеседника это будет первое интервью с оптимизатором, поэтому вначале поясните интервьюируемому, какова цель беседы, о чем будете спрашивать и что вас интересует в первую очередь.

Постарайтесь не употреблять «опасных» слов. Например, слово «оптимизация» в России приобрело негативную коннотацию и часто напрямую ассоциируется с массовыми увольнениями. Используйте «благозвучные» формулировки: повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование процессов и т.п.

Интервьюируйте вдвоем, хотя бы первое время. Риск потери информации существенно снижается, если вы идете на беседу вдвоем. Уменьшается также вероятность эмоционального неприятия собеседника, межличностной несовместимости.

Ведите беседу, а не пускайте ее на самотек. Иногда интервьюируемые любят растекаться «мыслью по древу» и уходят в дебри, не имеющие отношения к делу. Мягко, тактично, но твердо верните собеседника к теме интервью. Иногда, наоборот, отвечают крайне скупо и неохотно. Не бойтесь повторить вопрос, можно перефразировать его (используйте метод ЧКГККСП — см.таблицу). Если услышали о каком-либо документе, до этого вам незнакомом, то попросите разрешения его посмотреть или запишите реквизиты документа с тем, чтобы найти позже.

Всегда записывайте существо разговора. Людей с феноменальной памятью очень мало, вряд ли вы входите в их число. Поэтому ощущение, что вы сможете запомнить все, скорее всего самообман. Используйте диктофон, если интервьюируемый не возражает, но обязательно его об этом предупредите (из соображений этики). После беседы систематизируйте полученную информацию и составьте отчет об интервью. Если интервью проводили вдвоем, сверьте вашу информацию.

Сохраните контакт. По завершении интервью поблагодарите интервьюируемого, возьмите его контактные данные (особенно ценен номер мобильного телефона). Спросите разрешения обращаться с отдельными вопросами в дальнейшем. Если незаданных или вновь возникших вопросов много, договоритесь о проведении еще одного интервью.

Казалось бы, советы простые и очевидные. Но если пренебречь хотя бы одним из них, эффективность интервью может сильно пострадать. У оптимизатора слишком мало времени на исследование, чтобы позволять себе такие вольности.

Успех интервью в значительной мере зависит от того, насколько грамотно составлен вопросник. На наш взгляд, полезно воспользоваться методом «ЧКГККСП» - аббревиатура из первых букв вопросительных слов (англ. WWWWWHH, или 5W+2H). Метод помогает подобрать вопросы для конкретной тематики интервью. Вопросы и соответствующие примеры представлены в таблице.

МЕТОД «ЧКГККСП»

Вопросы Примеры
Что Что представляет собой процесс? Что получает клиент? Что используется в качестве исходных ресурсов? Что загружается в станок? Что обрабатывается вручную?
Кто? Кто производит операции? Кто руководит процессом? Кто обеспечивает ремонт оборудования?
Где? Где работает персонал? Где берут сырье? Где складируются обработанные полуфабрикаты? Где производятся комплектующие?
Когда? Когда приступают к основным операциям? Когда идет переналадка? Когда нужно идти за новой партией сырья?
Как? Как производится операция? Как снабжается рабочее место? Как используется инструмент? Как учитывается режим скважины?
Сколько? Сколько вырабатывается за день? Сколько нужно ресурсов? Сколько раз это произошло? Сколько кладовщиков?
Почему? Почему операция производится именно так, а не иначе? Почему используется именно этот инструмент? Почему работает именно столько мерчендайзеров?

После уточнения всех нюансов начинающие оптимизаторы отрабатывают этот метод сначала на кейсе, а затем и на практике, готовя и проводя интервью под наблюдением консультантов.

В заключение отметим следующее. Несмотря на то, что обучение и коучинг оптимизаторов отнимают немало сил и времени, это окупается в дальнейшем для заказчика с лихвой. Как свидетельствует наш опыт, реализуя подобный проект, заказчик может рассчитывать на годовой эффект порядка 3 - 5 млн руб. на каждого подготовленного нами сотрудника. Оптимизаторы, обученные по представленной методике, успешно провели уже несколько десятков самостоятельных проектов со значительным экономическим результатом.

Источник: Проблемы теории и практики управления, № 4 за 2014 г.