Система менеджмента качества: практика применения

Данной публикацией мы открываем цикл статей, посвященных практическому применению требований Системы менеджмента качества (СМК) к функционированию системы управления предприятием. При этом мы не будем рассматривать обязательные требования к функционированию СМК или к процессной системе управления предприятием – это описано во многих статьях (публикациях), справочниках и нормативных документах, и не будем рассматривать практику применения стандартов серии ИСО, а постараемся показать практическое применение СМК: в каких ключевых «точках» системы управления предприятия надо обращать особое/пристальное внимание к вопросам качества и что будет (бывает), если этого не делать. Мы не стараемся объять все аспекты деятельности предприятия, мы постараемся рассказать читателю об основных «узких» местах в системе управления предприятия, где возможны основные потери, либо закладывается основа для последующего возникновения основных видов потерь (в соотношении Паретто: 20:80). Авторы этой статьи (цикла статей) поделятся с читателями своим практическим опытом, полученным ими как при работе непосредственно на самих предприятиях в различных отраслях промышленности в качестве работников этих предприятий, так и с точки зрения многолетнего опыта консультирования различных предприятий в качестве внешних приглашенных экспертов.

Предлагается следующая предварительная группировка бизнес-процессов (БП) для идентификации основных потерь и источников их возникновения (или возможности прикладной СМК):

  1. Процессы, связанные с управлением предприятием;
  2. Процессы, связанные с обеспечением деятельности предприятия;
  3. Производственные процессы;
  4. Автоматизация процессов предприятия.

Применение СМК при реализации процессов, связанных с управлением предприятием.

В данной статье будет рассмотрено, как процессный подход к управлению предприятием может помочь в выявлении, предотвращении и борьбе с потерями в процессах планирования деятельности предприятия.

Чтобы процесс управления предприятием рассматривать системно, обратимся к классическому циклу управления Деминга - PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка) - циклически повторяющемуся процессу принятия решения, используемому в управлении качеством, что в более адаптированном/расширенном варианте можно представить в виде следующей схемы (при этом стадия «контроля» осуществляется не только в той последовательности, как указано на схеме, но также и по всей цепочке управления):

Чаще всего, как показывает опыт, основные потери и источники их возникновения лежат в плоскости (на стадиях) планирования деятельности: от стратегического – до оперативного планирования, причем, чем выше стадия, тем существеннее могут быть потери (за счет эффекта масштаба).

Итак, начнем рассматривать возможные потери и их источники с процесса (стадии) планирования.

1. Потери, возникающие при планировании деятельности

Данная группа потерь является наиболее существенной, т.к. последствия их наступления проявятся, скорее всего, только на стадии проверки (анализа), когда стоимость устранения потерь будет значительно выше стоимости их предотвращения и ресурсы предприятия (финансовые, трудовые, материальные и т.д.) будут отвлечены на ликвидацию последствий. И это понятно, ибо как гласит народная мудрость: «Как телегу запряжешь, так она и поедет».

Так, например:

1) Ошибки или срыв сроков на стадии проектирования (при реализации новых проектов), в том числе при разработке сметной документации, приведут к неверно составленному бюджету закупок и в дальнейшем, соответственно, к ошибочно составленному инвестиционному бюджету и БДР предприятия.

Срыв сроков приведет к несвоевременному финансовому планированию, срыву плановых сроков проведения закупочной компании, несвоевременному или ошибочному материально-техническому обеспечению деятельности предприятия, необоснованному перепроизводству, а неверно составленный инвестиционный бюджет приведет к тому, что будут неверно рассчитаны объемы необходимых кредитных ресурсов и, в итоге, финансовая служба предприятия либо возьмет в кредитных учреждениях меньший, чем реально требуется объем кредитов и в дальнейшем придется их добирать, либо еще хуже: возьмет кредитов более, чем требуется и придется переплачивать за их использование.

Неверно же составленный план и бюджет закупок могут привести к:

  • избыточным запасам (перезатариванию) материально-технических ресурсов (МТР) на складах;
  • трате лишних финансовых ресурсов на хранение МТР, либо на аренду дополнительных площадей для хранения МТР;
  • появлению в будущем неликвидных / невостребованных МТР.

Пример № 1 из практики: При строительстве одного из крупнейших в России нефтеперерабатывающих заводов проектно-сметная документация (ПСД) корректировалась более 15 раз. Более того, процесс корректировок Генерального плана строительства неоднократно производился уже после завершения нулевого цикла строительства и начала освоения 1-й очереди выполнения строительно-монтажных работ, в результате:

a. профильные уровни технологических объектов на различных концах строительной площадки при их состыковке не совпадали между собой (разница по высоте, не предусмотренная ПСД составляла от 60 см до 1,8 метров), для чего пришлось дополнительно проектировать и закупать новые насосные подстанции для обеспечения проектного давления в системе трубопроводов, что задержало начало пуска первой очереди на 3 месяца;

b. одному из основных подрядчиков, Управляющим проектом было дано (и выполнено) 6 поручений о закупке труб различных диаметров для монтажа на одном единственном объекте, предусматривающем укладку труб только двух основных диаметров. В результате, во-первых, данному подрядчику пришлось расширять складские площади для складирования большого количества технологических труб и тратить дополнительные ресурсы по их консервации и хранению, во-вторых, в результате дополнительных изменений в ПСД данному подрядчику удалось «пристроить» (использовать в последующих строительно-монтажных работах на других объектах строительства) только половину из общего объема закупленных труб, а оставшиеся, примерно через год после их закупки, пришлось перевести в неликвиды и продать по цене металлолома. В данном примере вина Управляющего проектом за неэффективное управление проектом (в том числе за отсутствие синхронизации между проектными и изыскательскими работами, а также за проведение формальной экспертизы проекта), легла финансовыми потерями на плечи исполнителя.

По результатам проведенного анализа были реализованы следующие мероприятия:

  • разработан и внедрен (дополнительным соглашением) регламент взаимодействия между отделом документационного обеспечения Управляющего проектом и подрядчиком;
  • в раздел договора «Взаимная ответственность сторон» внесены (дополнительным соглашением) корректировки, пересмотрены штрафные санкции для сторон договора;

а также:

По результатам исследования были выбраны и применены методы бережливого производства, в итоге удалось:

  • уменьшить незавершенное производство до нормативного объема производственных запасов;
  • продать часть некондиционных (неиспользуемых) материалов, получив прибыль в размере нескольких миллионов рублей;
  • отказаться от части освободившихся складских площадей, сдав их в аренду и, тем самым, увеличив прибыль предприятия;
  • правильно организовать складскую (в том числе безопасную) маршрутизацию.

Пример № 2 из практики: На предприятии пищевой промышленности производили большие партии продукции, их отгружали на склад, на котором формировали заказы для отгрузки клиентам. Склад занимал территорию, сравнимую с площадью производственных цехов. Имелись случаи, когда некоторую продукцию приходилось утилизировать из-за истечения срока годности.

По результатам исследования было решено:

  • производить продукцию только под заказанный объем плюс страховой запас;
  • перейти на мелкие партии производства;
  • уплотнить складирование.

В итоге высвободилась часть оборотных средств, затраты на складирование уменьшились, необходимость в утилизации просроченной продукции исчезла.

Пример № 3 из практики: В одном крупном машиностроительном холдинге на этапе разработки производственной программы на 3-х летнюю перспективу были допущены (как потом выяснилось) 2 существенные ошибки, связанные с:

I. некачественным анализом и прогнозом рыночных цен на основные потребные материалы;

II. некорректно проведенной оценкой текущего состояния некоторых объектов производственного и технологического назначения (вместо капитальных ремонтов была запланирована модернизация).

В результате, при подготовке инвестиционного бюджета эти 2 ошибки плавно «перетекли» в него и привели к тому, что были неверно рассчитаны объемы необходимых кредитных ресурсов в сторону превышения от необходимого объема. Но на стадии взаимодействия с кредитной организацией финансовая служба холдинга, решив подстраховаться, вместо простого кредита оформила кредитную линию (несмотря на более высокий процент за обслуживание), что в последствии нивелировало риск неиспользования части полученного кредита, т.к. примерно через полгода после открытия кредитной линии возникла срочная необходимость реализации дополнительного инвестиционного проекта, куда и были направлены свободные ресурсы.

Таким образом, финансовая служба холдинга смогла, исходя из своего опыта, предотвратить наступление рискового события, связанного с переплатой за использование лишних заемных средств.

2) Ошибки или срыв сроков на стадии планирования текущей деятельности на кратко- и среднесрочный периоды могут привести к необоснованному перепроизводству, несвоевременному или неточному ресурсному обеспечению текущей деятельности, что, в свою очередь, приводит к нарушению договорных обязательств с потребителями продукции/услуг предприятия, неэффективному логистическому обеспечению текущей производственной деятельности (или сбыта) и т.д. Кроме того, в рамках реализации и исполнения суточного или декадного планирования в процессе их корректировок может возникнуть необходимость привлечения дополнительных (внеплановых) ресурсов на исправление ситуации.

Также, ошибочное или неточное планирование может привести к репутационным рискам организации, потере части потребителей, рынков сбыта и т.п.

Пример № 4 из практики: На мясоперерабатывающем заводе при анализе рынка сбыта (объемов торговых розничных сетей, включая выездную торговлю) была допущена ошибка, связанная с неправильной оценкой объема потребления колбасной продукции в соседнем регионе в сторону уменьшения по сравнению с предыдущими периодами (конкурентом был пущен слух о том, что он будет туда активно заходить, чего впоследствии не произошло). В результате, был сформирован недостаточный план снабжения основного производства, на 35% недозагружены производственные мощности, заключены договора с поставщиками и потребителями на меньшие объемы поставок. Позже, когда выяснилось, что объемы производства можно значительно увеличить, время было упущено, поставщики мяса и потребители (розничная сеть) заключили договора с другими производителями и предприятие недосчиталось значительной доли прибыли. Кроме того, парк рефрежераторной техники, купленной в лизинг незадолго до этого, также простаивал и приносил убытки (нес необоснованные затраты в результате простоя). В результате понадобилось почти 2 года, для того, чтобы выйти со своей продукцией в указанный соседний регион в объемах, которые там реализовывались до совершения данной ошибки.

По результатам проведенного анализа были реализованы следующие мероприятия: - переработана/откорректирована методика проведения маркетинговых исследований; - проведено обучение и аттестация сотрудников группы маркетинга; - произведена корректировка межпроцессного взаимодействия, даны рекомендации по устранению «узких» мест в системе взаимодействия структурных подразделений; - произведен расчет и даны рекомендации по экономической эффективности загрузки производственных мощностей; - разработан регламент выполнения основного бизнес-процесса производства продукции; - сформирована система KPi для контроля исполнения регламента выполнения основного БП; - разработана и внедрена система мотивации как непосредственно для сотрудников маркетинговой службы, так и для службы сбыта (торговых представителей), а также для сотрудников ключевых торговых сетей, имеющих непосредственное взаимодействие со службой сбыта.

Пример № 5 из практики: На нефтегазодобывающем предприятии в процессе планирования структурными подразделениями бюджетов расходов экономистами технологической службы была допущена техническая ошибка (запятая проставлена не там) в расчетах на поставку новой технологической линии по транспортировке попутного газа, взамен старой аварийной. Экономическая служба предприятия, не перепроверив представленные расчеты по бюджетным параметрам других подразделений, учла их в бюджете всего предприятия в том виде, как они были предоставлены. В результате, при инициации конкурсных процедур по выбору поставщиков на поставку новой технологической линии по транспортировке попутного газа выяснилось, что денег на закупку не хватает на порядок. Таким образом, кроме того, что пришлось срочно искать кредиты и, по сути, переплачивать за скорость их получения, так на одном из нефтяных полей (12 кустов) работы по добыче велись с 60-ти процентной загрузкой оборудования на протяжении 2-х месяцев, что привело не только к значительному снижению прибыли за указанный период, но пришлось перераспределять ресурсы и внепланово увеличивать объемы добычи на других месторождениях, чтобы не получить штрафные санкции от потребителей.

По результатам проведенного исследования были реализованы следующие мероприятия: - внедрена корпоративная система управления закупками, в т.ч. внедрены: СТП «Управление закупками», единый План закупок и единый Реестр договоров, которые позволили увязать системы производственного и инвестиционного планирования, закупочной деятельности и контроля исполнения договоров, что позволило посредством перекрестного контроля устранить «зоны безответственности» в системе планирования и контроля исполнения; - даны предложения по корректировке бюджетной политики компании; - разработано ТЗ на корректировку существующей АСУ; - повышена ответственность специалистов, отвечающих как за планирование деятельности непосредственно структурных подразделений, так и за консолидацию и формирование единых бюджетов предприятия, посредством корректировки системы мотивации персонала компании.

Таким образом, мы рассмотрели только несколько характерных примеров возникновения потерь, связанных со сбоями в процессе планирования. Чтобы этого избежать, необходимо на всех стадиях планирования определить ключевые контрольные точки, позволяющие адекватно оценивать ситуацию и разработать набор мероприятий, по предотвращению/недопущению или быстрому устранению причин и последствий возникновения потерь.

В следующей статье речь пойдет о потерях, связанных с ресурсным обеспечением текущей деятельности.

Источник: Управление качеством, № 3 за 2015 г.