Внедрение процессного управления: успешное преодоление трудностей

Внедрение процессного управления: успешное преодоление трудностей

В настоящее время в соответствии с Программой мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД» в дочерних и зависимых обществах (ДЗО) холдинга «РЖД» активно внедряется система процессного управления.

Оптимизация бизнес-процессов и повышение эффективности работы ДЗО напрямую связаны с совершенствованием управления деятельностью организаций и снижением операционных издержек.

Рассмотрим формирование системы процессного управления одного из ДЗО ОАО «РЖД» при участии Консалтинговой лаборатории «Открытые инновации». Большие масштабы деятельности данного ДЗО обуславливали определенные риски при реализации проекта, но подготовленная команда проекта смогла данные риски максимально минимизировать.

В самом начале пути важно выявить и преодолеть разногласия экспертов при анализе одних и тех же процессов. Мнение участников и, соответственно, результаты интервью при анализе одного и того же процесса могут быть разными. В этой связи, чтобы получить объективную картину, было применено перекрестное интервьюирование, а также использование цикла PDCA (Plan, Do, Check, Act) для формирования перечня вопросов. Описание процессов производилось не одним, а несколькими сотрудниками, поэтому важно было добиться, чтобы используемые термины для событий и функций (операций) были единообразны в описании для всего проекта.

Для этого было разработано четко структурированное модельное соглашение, определяющее последовательность систематизации получаемой информации, правила и порядок моделирования, единую нотацию описания. Кроме того, был сформирован единый глоссарий терминов и аббревиатур, с которым мог сверяться каждый участник проекта.

То, что разные модели описываются разными сотрудниками, порождало еще один риск. Поскольку информационный выход одного процесса может быть входом другого процесса, соответственно, возможны несостыковки, особенно между кросс-функциональными процессами. Во избежание таких ситуаций нами был создан единый реестр документов и сформирована таблица обмена документами между процессами, с помощью которых специалистами проводилась перекрестная взаимная проверка входов и выходов.

Трудности могли возникать и в таких рутинных вопросах, как обозначение наименований должностей и подразделений – участников процессов. Отсутствие единообразия в сокращениях могло привести ко множеству несвязных сущностей. Поэтому перед началом моделирования бизнес-процессов в соответствующей программной среде была сформирована организационная структура всего предприятия, из которой в дальнейшем участники проекта брали для описания бизнес-процессов необходимые элементы.

Важную информацию для изучения процессов разработчики получали у ведущих сотрудников ДЗО. При этом чаще всего использовали формат интервью. Следует подчеркнуть, что с целью экономии времени такое интервью надо тщательно готовить. Оно должно быть четко структурировано по времени, теме и глубине декомпозиции.

Центральное место при внедрении процессного подхода занимает, собственно, совершенствование бизнес-процессов. В этой связи возникает вопрос о том, где взять идеи для оптимизации процессов. Мы рекомендуем воспользоваться четырьмя источниками идей:

  • анализ описанных процессов на предмет выявления дублирования или запараллеливания функций (подробнее см.: Куликов А.П., Ильин С.Р. 4 шага экспресс-оптимизации // Бизнес-издание «Я – номер один». – Декабрь. – 2010);
  • анализ сравнения нормативного состояния и описанного по факту;
  • изучение опыта из альтернативных источников (так называемые "референтные модели" - т.е. лучшая мировая практика), либо использование опыта консультантов;
  • проведение мозговых штурмов.

Сочетание идей, полученных из указанных источников, способно существенно повысить эффективность построения бизнес-процессов. Наконец, одним из главных требований рассматриваемого подхода является качество описания процессов. Для обеспечения нужного уровня качества в описании процессов мы, во-первых, провели обучение для сотрудников ДЗО по теме «Моделирование и оптимизация бизнес-процессов», во-вторых, из состава проектной группы ДЗО выделили отдельную рабочую группу, члены которой контролировали качество работы других участников проекта в процессе моделирования и последующей оптимизации процессов.

Заключительным логическим шагом является внедрение адекватной системы показателей деятельности (KPI) в разрезе оптимизированных бизнес-процессов при условии взаимоувязки системы KPI с системой мотивации руководителей и персонала по всей вертикали управления организации.

Выражаем уверенность, что данная информация будет полезна тем, кто внедряет процессное управление в холдинге «РЖД».

Источник: Экономика железных дорог, № 8 за 2016 г.